नेपालको वाणिज्य बैंक क्षेत्रमा सुरुवाती चरणको कर्मचारी पलायन: कारण, परिणाम र समाधानका उपायहरू

काठमाडौं। भर्खरै स्नातक तथा स्नातकोत्तर तह पुरा गरेका युवाहरू जागिरका लागि बैंकिङ संस्थाहरूको सिसाका ढोकाहरूबाट भित्र  त छिर्छन् तर  अधिकांश  युवाहरू ६ महिनादेखि एक वर्षभित्रै  राजिनामा दिएर बाहिरिन्छन्। नेपाली बैंकिङ सन्दर्भमा देखिएको जागिर छोड्ने यो पछिल्लो प्रवृत्ति अन्य ठाउँमा राम्रो तलब पाउनु मात्र होइन; यो  नेपालमा विद्यमान परम्परागत बैंकिङ संरचनालाई विश्वव्यापीकरण भएको र डिजिटल प्रविधिमा हुर्किएको पुस्ताको आकांक्षासँग मिलाउन नसक्नुको प्रणालीगत असफलता हो  भनियो  भने  त्यो अत्युक्ति हुँदैन।। अचम्मको कुरा त, विश्वविद्यालयका विद्यार्थीहरू समेत हिजोआज व्यवस्थापनका स्नातक तथा स्नातकोत्तर कक्षाहरूमा विशेषज्ञ  विषय छान्दा बैंकिङ विषय लिन कम प्रेरित देखिन्छन्। उनीहरू बैंकिङ क्षेत्रमा आउनुभन्दा कर्पोरेट जागिर वा विदेश जान बढी आकर्षित भइरहेका देखिन्छन्।

जागिरका सम्बन्धमा 'जेन-जी' (Gen Z) को मनोविज्ञान

​'जेन-एक्स' (Gen X) पुस्ता बाध्यताले जागिरमा टिक्यो, 'मिलिनियल्स' (Millennials) पुस्ता समयसँगै अवस्था सुध्रने आशामा टिक्यो। तर, 'जेन-जी' (Gen Z) ले जागिर छोड्ने विकल्प रोज्छन्, किनभने उनीहरूलाई थाहा छ कि उनीहरूले अन्यत्र यतिको वा यो भन्दा राम्रो अवसर पाउन सक्छन् र उनीहरू पर्खनुलाई गुण  भन्दा पनि कमजोरी मान्दछन् । ​नेपालका बैंकहरूका लागि यसको अर्थ Employee Retention का लागि अब "Prestigious Blazer" र "Stable Life" को खोक्रो आश्वासन मात्र पर्याप्त छैन। जेन-जी कर्मचारीहरूले अब कठोर श्रेणीबद्ध संरचना (Hierarchy), अनावश्यक दबाब, 'भौचर थकान' (Voucher Fatigue), वा असंवेदनशील मानव संसाधन (HR) पटक्कै सहन गर्दैनन्। उनीहरू असफलताका कारण होइन, बरु एक सक्रिय र तर्कसंगत छनोटका आधारमा नियुक्ति भएको एक वर्षभित्रै जागिरबाट बाहिरिन्छन्।

​अपेक्षा र वास्तविकता बीचको खाडल

​धेरै युवाहरू उच्च स्तरीय वित्तीय विश्लेषण वा लगानी रणनीतिमा संलग्न हुन पाइने आशा बोकेर बैंकमा प्रवेश गर्छन्। तर, सुरुवाती तहका कर्मचारीहरूको लागि धरातलको वास्तविकता  नितान्त फरक  भइदिन्छ। 

​नाम मात्रको डिजिटल संस्था, काम भने कागजी: अधिकांश सुरुवाती पदहरू, विशेष गरी 'कस्टमर असिस्टेन्ट' र 'ट्रेनी असिस्टेन्ट' मा भौचर इन्ट्री गर्ने, हस्ताक्षर रुजु गर्ने र कागजात फाइलिङ गर्ने जस्ता दोहोरिने र झन्झटिला कामहरू हुन्छन्। सिर्जनात्मक समस्या समाधान र अटोमेसनमा हुर्किएको पुस्ताका लागि यो "रोबोटिक" दैनिकीले तुरुन्तै वितृष्णा पैदा गर्छ।

​'भौचर' थकान: बढ्दो डिजिटल संसारमा दिनको  कागजमा आठ घण्टा  तर वास्तवमा 10 घण्टाभन्दा पनि बढी नगद र कागजी भौचर समातेर बस्नु आजका प्रविधिमैत्री युवाहरूलाई प्रतिगामी महसुस हुन्छ।

​बौद्धिक उत्प्रेरणाको कमी: बैंकिङका कठोर नियमहरूले सुरुवाती तहमा नवीनताका लागि कुनै ठाउँ छोडिएको हुँदैन। नयाँ विचारहरूलाई प्रायः "हामीले सधैं यसरी नै गर्दै आएका छौं" भन्ने वाक्यांशले तुरुन्तै दबाउने गरिन्छ।

अपेक्षा ​विपरीतको जागिर: विज्ञापनमा एउटा काम भनिएको हुन्छ तर वास्तविक काम (Job Description) पूर्णतया फरक निस्कने गर्दछ।

​ सेल्स टार्गेटको चर्को दबाब

​कर्मचारी पलायनको अर्को सबैभन्दा ठूलो कारण 'रिलेसनसिप बैंकिङ' बाट 'आक्रामक सेल्स' (Aggressive Sales) मा भएको परिवर्तन हो। 

​सबैलाई टार्गेट: पहिले मार्केटिङ विभागलाई मात्र टार्गेट हुन्थ्यो। अहिले क्यास काउन्टरमा बस्ने ट्रेनी असिस्टेन्ट वा अपरेसन अफिसरलाई समेत "निक्षेप टार्गेट" र "कर्जा टार्गेट" दिइन्छ।

​सामाजिक पुँजीको ह्रास: युवा कर्मचारीहरूलाई आफ्नो मासिक कोटा पूरा गर्न परिवार र साथीभाइलाई बैंकका उत्पादनहरू "बेच्न" बाध्य पारिन्छ। यसले ती युवाहरूमा ठूलो मनोवैज्ञानिक बोझ थप्छ, जसले गर्दा उनीहरूलाई कर्पोरेट तलबका लागि आफ्ना व्यक्तिगत सम्बन्धहरू प्रयोग गरिरहेको महसुस हुन्छ।

​कार्यसम्पादन समीक्षा (Performance Review) को डर: अवास्तविक लक्ष्यहरू पूरा गर्न नसक्दा "रिभ्यू मिटिङ" मा सार्वजनिक रूपमा अपमानित हुनुपर्ने वा स्थायी हुन नदिने डर देखाइन्छ, जसले सधैं तनावको वातावरण सिर्जना गर्छ। धेरै नेपाली बैंकहरूको माथिल्लो तहको संस्कृति कार्यसम्पादन समीक्षाको नाममा एकतर्फी संवाद सम्प्रेषण गर्नु मात्र हो।

​विषाक्त कार्य संस्कृति र कठोर श्रेणीबद्धता

​नेपालको बैंकिङ क्षेत्र अझै पनि देशकै सबैभन्दा कठोर श्रेणीबद्ध उद्योगमध्ये एक हो। यो "माथिबाट तल" निर्देशित हुने  निर्देशनात्मक दृष्टिकोण आधुनिक युवाहरूसँग मेल खाँदैन, आजका युवाहरू समतल संरचना र खुला सञ्चारलाई महत्त्व दिन्छन्। 

​"सर/म्याडम" संस्कृति: यहाँ जुनियर कर्मचारीले सिनियरको निर्णयलाई चुनौती दिन नसक्ने गहिरो संस्कृति छ, चाहे ती निर्णयहरू अदक्ष वा तर्कहीन नै किन नहुन्।

​मार्गदर्शनको अभाव: धेरै प्रशिक्षार्थीहरूले आफूलाई 'सिकाएको' भन्दा 'निगरानी गरेको' महसुस गर्छन्। सिनियर म्यानेजरहरू, जो आफैं दबाबमा हुन्छन्, उनीहरूले प्रशिक्षार्थीहरूलाई भविष्यको नेतृत्वको रूपमा नभई बाँकी रहेका कामहरू फत्ते गर्ने सस्तो श्रमको रूपमा हेर्छन्। कतिपय ठाउँमा सिनियरहरूले नयाँ कर्मचारीलाई आफ्नो प्रतिस्पर्धी ठान्छन् र सिकाउन हिचकिचाउँछन्।

​"ढिलो सम्म बस्नु" लाई गर्वको विषय मानिने: धेरै नेपाली बैंकहरूमा आधिकारिक समय (साझ ५:०० बजे) मा निस्कनुलाई प्रतिबद्धताको कमीको रूपमा हेरिन्छ। जुनियर कर्मचारीहरूले ब्रान्च म्यानेजर वा हेड अफिसमा उच्च अधिकारीहरू ननिस्कुन्जेल बस्नुपर्ने अपेक्षा गरिन्छ, जसले गर्दा अतिरिक्त पारिश्रमिक बिना नै दैनिक १०-१२ घण्टा काम गर्नुपर्ने हुन्छ।

​खराब नेतृत्व: अपमानजनक, सहयोग नगर्ने वा अक्षम पर्यवेक्षकहरू (Supervisors)।

​वृत्तिको विकासमा अभाव: बढुवाको स्पष्ट मार्ग नहुनु, सीप विकासको अवसर नपाइनु र पक्षपातपूर्ण बढुवा प्रणाली।

​असंवेदनशील मानव संसाधन (HR) विभाग: व्यवस्थापन र कर्मचारीबीचको पुल हुनुपर्नेमा धेरै बैंकका HR विभागहरू कर्मचारीलाई दबाब दिने स्रोतका रूपमा देखिएका छन्। बल्ल बल्ल आउने विदाका दिनमा  समेत तालिमका लागि बोलाउने जस्ता असंवेदनशील अभ्यासले कर्मचारीहरूको कार्य-जीवन सन्तुलन (Work-life balance)  ध्वस्त पारेको छ। 

​पारिश्रमिक बनाम जीवनयापन खर्च

​केही बैंकहरूमाम्यानेजमेन्ट ट्रेनी (MT) को सुरुवाती तलब तुलनात्मक रूपमा राम्रो भए तापनि धेरैजसो नियुक्ति 'ट्रेनी असिस्टेन्ट' स्तरमा हुन्छ। बैंकहरूले नयाँ प्राक्टिसको रूपमा असिस्टेन्ट तहमा धेरै  अप्राकृतिक श्रेणीहरू सिर्जना गरेका छन्, जुन प्रकृतिमा नै शोषणकारी छ  किनभने वर्षौंसम्म एउटा कर्मचारी  पदोन्नति भएपनि सहायक स्तरमै रहने गर्दछ। 

​न्यून भत्ता: धेरै बैंकहरूले युवाहरूलाई "ट्रेनी" वा "इन्टर्न" को रूपमा एकदमै कम भत्तामा काम लगाउँछन्, जसले काठमाडौं, पोखरा वा विराटनगर जस्ता महँगा सहरहरूमा बाँच्न पनि मुस्किल पर्छ।

​महँगी र तलब वृद्धि: बैंकिङ क्षेत्रमा हुने वार्षिक तलब वृद्धि मानक  प्रष्ट छैन  र यदाकदा हुने तलब वृद्धिले बढ्दो महँगीलाई धान्न सक्दैन।

​रिमोट कार्यसँग तुलना: 'गिग इकोनोमी' र अन्तर्राष्ट्रिय रिमोट जागिरको वृद्धिसँगै आजका नेपाली युवाहरूले बुझेका छन् कि उनीहरूले घरमै बसेर आईटी, कन्टेन्ट वा भर्चुअल असिस्टेन्टको रूपमा काम गरी कुनै तनाव बिना बैंकको भन्दा बढी कमाउन सक्छन्।

​"विदेश अध्ययन" को लहर

आजको दिनमा ​हामीले पढाइ तथा रोजगारका लागिअष्ट्रेलिया, क्यानडा, बेलायत र अमेरिका जाने युवाहरूको लहरलाई बिर्सेर नेपाली श्रम बजारको चर्चा गर्न सक्दैनौं।

​अनुभवका लागि मात्र जागिर: धेरै युवाहरू भिसा आवेदनमा "अनुभव देखाउन" मात्र बैंकमा भर्ना हुन्छन्। उनीहरू बैंकलाई करियरको रूपमा नभई विदेशी दूतावासलाई व्यावसायिक स्थिरता देखाउने एउटा माध्यम (Stepping stone) को रूपमा लिन्छन्। 

​कन्सल्टेन्सीको प्रभाव: शैक्षिक कन्सल्टेन्सीहरूले अक्सर विद्यार्थीहरूलाई "बैंकको अनुभव" पत्रले विदेशमा एमबीए वा फाइनान्स कार्यक्रमका लागि एडमिसन तथा भिसा पाउन मद्दत गर्ने सल्लाह दिन्छन्।

​दीर्घकालीन दृष्टिकोणको अभाव: जब युवाहरूले २० वर्षदेखि एउटै बैंकमा बिताएका सिनियर म्यानेजरहरूको तनावपूर्ण जीवन देख्छन्, उनीहरूले महसुस गर्छन् कि विदेशमा पाइने अवसरहरूको तुलनामा यो "नेपाली सपना" त्याग गर्न पटक्कै लायकको छैन। 

​व्यावसायिक स्वास्थ्य र मानसिक स्वास्थ्य

​नेपालको बैंकिङ क्षेत्रमा कर्मचारीहरूको शारीरिक र मानसिक स्वास्थ्यलाई प्रायः बेवास्ता गरिन्छ।

​शारीरिक तनाव: कतिपय क्यासियर र टेलरहरूले कमसल कुर्सी-टेबल र पुराना सफ्टवेयर भएका मोनिटरहरूमा घण्टौं हेरिरहनु पर्दा ढाड दुख्ने र आँखाको समस्या झेलिरहेका छन्।

​आर्थिक दायित्वको जोखिम: नेपालमा यदि टेलरबाट नगद कमी (Cash Shortage) भयो भने, उनीहरूले आफ्नो खल्तीबाट तिर्नुपर्ने हुन्छ। थोरै भत्ता पाउने प्रशिक्षार्थीका लागि एउटै गल्तीले आधा महिनाको कमाई स्वाहा पार्न सक्छ। यो "गल्ती हुने डर" मानसिक रूपमा थकाउने खालको हुन्छ। केही अपवाद बाहेक, 'जब रोटेशन' (Job Rotation) को अभ्यास विरलै छ।

​अत्यधिक कार्यभार: सधैं ओभरटाइम काम गर्नुपर्ने, कार्य-जीवन सन्तुलन नहुने र उच्च तनाव।

​स्वतन्त्रता र पहिचानको अभाव: हरेक सानो काममा नियन्त्रण (Micromanagement), कामको कदर नहुनु र निर्णय प्रक्रियामा आवाज नहुनु।

​लैंगिक गतिशीलता र सुरक्षा

​आजकल सुरुवाती तहका धेरै कर्मचारीहरू युवतीहरू हुने गर्दछन् जसले कर्मचारी व्यवस्थापनमा जटिलता पनि थपेको छ। 

​सुरक्षा समस्या: अबेरसम्म काम गर्नुपर्दा युवतीहरूलाई घर फर्किन गाह्रो हुन्छ, विशेष गरी सार्वजनिक यातायातको राम्रो सुविधा नभएका सहरहरूमा यो अप्ठ्यारो बढेर जान्छ।

​सामाजिक दबाब: पहिले छोरीहरूलाई "सुरक्षा" का लागि बैंकिङमा पठाउने परिवारहरूले अहिले यसले उनीहरूको स्वास्थ्यमा पारेको असर देखिरहेका छन् र कम तनावपूर्ण कार्य वातावरण का लागि बैंक छोड्ने निर्णयमा  उल्टै  सहयोग गरिरहेका  देखिन्छ।

​नयाँ कर्मचारीहरूका लागि तत्कालको समस्या (Early-Stage Triggers)

​प्रभावहीन अनबोर्डिङ: कुनै व्यवस्थित तालिम नहुनु, पहिलो हप्ताको लक्ष्य स्पष्ट नहुनु, र उपेक्षित महसुस हुनु।

​सांस्कृतिक धक्का (Cultural shock): वास्तविक कार्य वातावरण नयाँ कर्मचारीको मूल्यमान्यता वा सञ्चार शैलीसँग मेल नखानु।

​ सुरुवाती उच्च पलायन दरका परिणामहरू

​"सुरुवाती उच्च पलायन" भन्नाले ३०-५०% नयाँ कर्मचारीले ९० दिनदेखि १ वर्षभित्रै जागिर छोड्नु हो। यो संस्थाको लागि एकदमै हानिकारक हुने गर्दछ किनभने संस्थाले उनीहरूमा गरेको लगानी अझै असुल गरिसकेको हुँदैन।

​प्रत्यक्ष आर्थिक हानि: विज्ञापन, अन्तर्वार्ता र भर्ना प्रक्रियामा लागेको खर्च खेर जानु। साथै, उनीहरूलाई दिइएको तालिम र ओरिएन्टेसनको लगानी पनि डुब्छ।

सञ्चालनमा अवरोध: नयाँ कर्मचारीले बीचैमा काम छोड्दा प्रक्रियाहरू रोकिन्छन् र संस्थागत ज्ञान हराउँछ। बाँकी रहेका कर्मचारीमा कामको बोझ थपिन्छ, जसले गर्दा उनीहरू पनि पलायन हुने सम्भावना बढ्छ (Cascade Effect)।

संगठनात्मक र सांस्कृतिक क्षति: नयाँ साथीहरूले धमाधम जागिर छोड्दा पुराना कर्मचारीको मनोबल खस्कन्छ। यसले बैंकको 'ब्राण्ड' मा पनि धक्का पुग्छ र भविष्यमा राम्रो प्रतिभा आकर्षित गर्न गाह्रो हुन्छ।

बैंकहरूका लागि कर्मचारी व्यवस्थापन सुधार गर्ने रणनीतिहरू

​सुरुवाती पदहरूको पुनर्संरचना: दोहोरिने क्लर्क स्तरका कामहरूलाई डेटा विश्लेषण, ग्राहक प्रतिक्रिया र प्रक्रिया सुधार जस्ता सिर्जनात्मक कामहरूसँग जोड्ने।

​यथार्थपरक जागिर विवरण (Job Preview): नियुक्ति अगावै बैंकको वास्तविक काम कस्तो हुन्छ भनेर देखाउने (Shadowing) र बुझ्ने अवसर दिने।

​न्यायपूर्ण सेल्स टार्गेट: अपरेसनमा बस्ने कर्मचारीलाई सेल्स टार्गेटबाट मुक्त गर्ने र व्यक्तिगत टार्गेटको सट्टा टिम टार्गेट दिने।

​कठोर श्रेणीको सट्टा मेन्टरसिप: नयाँ कर्मचारीलाई निगरानी गर्नका लागि नभई सिकाउनका लागि एकजना सिनियर 'मेन्टर' तोक्ने।

​कार्य समयको आधुनिकीकरण: ५ बजे घर जान पाउनुलाई कर्मचारीको अधिकारको रूपमा स्थापित गर्ने। ओभरटाइम कामको उचित पारिश्रमिक वा विदाको व्यवस्था गर्ने।

यथार्थ परक कर्मचारी  संख्या उपलब्ध गराउने: शाखा, प्रशाखा तथा विभागहरूमा कार्यबोझ अनुसार न्यायोचित तरिकाले चाहिएको कर्मचारी संख्या उपलब्ध गराउने । अन्डर स्टाफिङ र ओभर स्टार्टिङ दुबैबाट बच्ने ।

​HR लाई दबाबको स्रोत होइन,  प्रतिनिधि बनाउने: विदाका दिनमा तालिम दिने कार्य बन्द गर्ने। कर्मचारीका गुनासा सुन्ने गोप्य माध्यम बनाउने। 

​पारिश्रमिकमा सुधार: महँगी अनुसारको तलब वृद्धि गर्ने र कृत्रिम पदहरूको तह हटाएर पारदर्शी बढुवा प्रणाली लागू गर्ने।

​स्वास्थ्य र सुरक्षामा ध्यान: राम्रो कार्यस्थल (Ergonomic workstations) को व्यवस्था गर्ने, हरेक १२ महिनामा 'जब रोटेशन' अनिवार्य गर्ने र युवतीहरूको लागि राति घर फर्कने यातायातको व्यवस्था गर्ने।

​कार्यसम्पादन समीक्षामा सुधार: सार्वजनिक रूपमा गाली गर्ने संस्कृति हटाएर व्यक्तिगत रूपमा सुधारका लागि सुझाव दिने अभ्यास गर्ने।

​निष्कर्ष

​नेपालका युवाहरू कतिपय सिनियर बैंकरले भने जस्तो "अल्छी" वा "अविश्वासी" पटक्कै छैनन्। उनीहरू केवल आफ्नो मूल्य र विश्वव्यापी अवसरहरूप्रति बढी सचेत छन्। उनीहरूलाई टिकाइराख्न बैंकिङ उद्योगले आफ्नो बाहिरी चमकधमक (Glass and Marble) भन्दा पनि भित्री सांस्कृतिक र संरचनागत समस्याहरू सुधार्न आवश्यक छ। जबसम्म "सर" संस्कृतिलाई "लिडर" (नेता) संस्कृतिले विस्थापित गरिँदैन, नेपालका वाणिज्य बैंकहरूको ढोकाबाट कर्मचारी बाहिरिने क्रम रोकिने छैन।

Read Also Other Article 

१. आर्थिक अराजकताको अवसान: नयाँ सरकारको बाटो कठिन तर सम्भावनाका ढोकाहरु पनि खुल्दै

२. हाइपोथिकेशन गरिएका सुरक्षणबाट कर्जा नउठेको भन्दै बैंकरलाई थुन्नु अव्यवाहारिक, सुमन सुवेदीको लेख

३. तत्कालको लागि राष्ट्र बैंकले मौद्रिक समिक्षा मार्फत कडा नियमहरुलाई खुकुलो पार्नु पर्छ, सुमन सुवेदीको लेख

४. आर्थिक चक्र विपरित कर्जाको अनावश्यक लक्ष्य दिदा बैंकिङ कसुरको संख्या बढ्यो, बैंकिङ प्रशिक्षक सुमन सुवेदीको लेख

५. वास्तविक असुली बिना सिमा बढाइ कर्जालाई सदाबहार देखाउनु नेपाली बैंकिङ्ग क्षेत्रको प्रमुख समस्या, सुमन सुवेदीको विश्लेषण

६. राष्ट्र बैंकको एकिकृत निर्देशनको संशोधन: मूल रोगको औषधी नगरी लाक्षणिक उपचार

७. राष्ट्र बैंकले एकै प्रकृतिको कर्जाको व्याजदरमा सिमा तोक्दा असंगठित ऋणीको व्याजभारमा करेक्सन, सुमन सुवेदीको विश्लेषण 

८. Rebuilding Business Confidence: A Path to Nepal's Economic Development, Article of Suman Subedi

९. सबैको चाहनालाई समेट्ने गरि सकारात्मक स्पिरिटका साथ ल्याइएको लचिलो मौद्रिक नीति, सुमन सुवेदीको विश्लेषण

१०. आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को मौद्रिक नीतिको समालोचनात्मक विश्लेषण: सुमन सुवेदी

११. Unraveling Nepal’s Banking Conundrum: The Rise of NPAs and NBAs and a Path Forward

(पूर्व बैंकर सुवेदी नेपाल राष्ट्र बैंकको वित्तीय साक्षरता अभियानका ट्रेनर हुन् । त्रिभुवन विश्व विद्यालयका विभिन्न क्याम्पसमा अध्यापन गराउदै आएका सुवेदी सँग १७ वर्षको बैंकिङ अनुभव रहेको छ।)

प्रतिक्रिया दिनुहोस्

सम्बन्धित समाचार

गरिब देशहरुको सहयोगका लागि विश्व बैंकको ९३ अर्ब डलरको वित्तीय प्याकेज

१० वाणिज्य बैंकले ४ महिनामै कमाए अर्ब बढी नाफा, एनआइसी एसियाको सबैभन्दा धेरै

खप्तड लघुवित्तले आईपीओ जारी गर्ने, बिक्री प्रबन्धकमा प्रभु क्यापिटल नियुक्त

तीन कम्पनीको सेयर मूल्य समायोजन

विद्युत खपत बढाउन प्राधिकरणले सुरु गर्यो अभियान

भ्याल्यू स्टक भनेको के हो, कसरी छान्ने यस्ता सेयर ?